THE SIGNAL
Ανεβάζεις την ίδια αγγελία.
Τρίτη φορά μέσα στη σεζόν.
“Ζητείται προσωπικό για τη σάλα.”
Κάθε φορά με την ίδια σκέψη.
Ότι αν είχες δυο άτομα ακόμα η βάρδια θα ανέπνεε.
«Δεν έχουμε κόσμο.»
Το ακούς όπου βρεθείς. Σαν διάγνωση.
Σαν κάτι που συμβαίνει στην επιχείρηση από έξω, χωρίς δική της ευθύνη.
Ρωτάς πόσους χρειάζεται μια βάρδια για να βγει σωστά.
«Τέσσερις. Έτσι δουλεύαμε πάντα.»
Πόσο σωστό είναι αυτό το τέσσερα, κανείς δεν το έχει μετρήσει.
Έτσι δούλευαν.
Έτσι το νιώθουν.
Στα προηγούμενα τεύχη είδαμε εικόνες και εξηγήσεις που ξεγελάνε.
Το γεμάτο (#01 The Full House Fallacy), την απασχολημένη βάρδια (#02 When Busy Is the Problem), την ουρά (#03 The Queue Fallacy), το πιάτο που δεν είναι το προϊόν (#04 Good Food Is Not Enough).
Στο προηγούμενο τεύχος (#05 The Cost of Chaos) μείναμε σε μια ιδέα.
Ότι όταν δεν υπάρχει σύστημα, κάθε νέος μαθαίνει ένα διαφορετικό "σωστό" από όποιον τύχει.
Μια εκπαίδευση απρόβλεπτη και αδόμητη.
Εδώ αυτό παίρνει μορφή.
THE ANATOMY
Το «δεν έχουμε κόσμο» κρύβει τρία πράγματα.
Κανένα δεν είναι ο αριθμός των ανθρώπων.
1. Ψάχνεις χέρια
Η λέξη επιστρέφει συνέχεια στον κλάδο.
Χέρια.
«Μου λείπουν δυο χέρια.»
«Ψάχνω χέρια για τις γιορτές.»
Η λέξη προδίδει το μοντέλο.
Ένα χέρι κουβαλάει πιάτα.
Δεν καταλαβαίνει τι σερβίρει, δεν διαβάζει το τραπέζι, δεν προλαβαίνει το πρόβλημα πριν συμβεί.
Έξι άνθρωποι χωρίς εκπαίδευση βγάζουν δουλειά χαμηλότερης ποιότητας από τέσσερις που ξέρουν τι κάνουν.
Όχι επειδή προσπαθούν λιγότερο.
Επειδή βρίσκονται αντιμέτωποι με καταστάσεις για τις οποίες δεν τους προετοίμασε κανείς.
Και εδώ το διαβάζουν οι περισσότεροι ανάποδα.
Η χαμηλή απόδοση είναι πρωτίστως θέμα του τι τους έμαθε ο χώρος.
Όχι των ίδιων των ανθρώπων.
Τα χέρια δεν συσσωρεύονται.
Η γνώση συσσωρεύεται.
Αν αυτό που προσλαμβάνεις είναι χέρια, θα χρειάζεσαι πάντα κι άλλα.
2. Στελεχώνεις με τη συνήθεια
Πώς αποφασίζεις πόσοι δουλεύουν αύριο;
«Σάββατο είναι, θα έχει κίνηση, βάλε παραπάνω.»
«Τρίτη, χαλαρά, κόψε ένα.»
Το πρόγραμμα της εβδομάδας σπάνια γράφεται από την αρχή.
Αντιγράφεται σχεδόν ατόφιο από την προηγούμενη.
Καμία παράμετρος. Μόνο η συνήθεια.
Όχι τι έδειξε η ίδια μέρα πέρσι.
Όχι αν υπάρχει κράτηση. Όχι ο καιρός, η αργία, το τι γίνεται στη γειτονιά.
Και όταν δεν είσαι σίγουρος, στρογγυλοποιείς προς τα πάνω.
Βάζεις ένα παραπάνω για ασφάλεια.
«Καλύτερα να περισσεύει παρά να λείπει.»
Αυτό δεν είναι αφθονία προσωπικού. Είναι φόβος.
Φόβος που γεμίζει τη βάρδια με άτομα που τις ήρεμες ώρες απλώς στέκονται.
Το overstaffing δεν γεννιέται επειδή έχεις πολύ κόσμο.
Γεννιέται επειδή σου λείπουν τα στοιχεία για να αποφασίσεις χωρίς αμφιβολία.
3. Μετράς κεφάλια, όχι παραγωγικότητα
Ένα εστιατόριο δεν πληρώνει για ώρες παρουσίας.
Πληρώνει για παραγωγή.
Όλα όμως τα νούμερα που κοιτάς για το προσωπικό είναι κεφάλια.
Πόσοι ήρθαν, πόσοι λείπουν, πόσους θες για να βγει η βάρδια.
Οι λίγοι που πάνε ένα βήμα παραπέρα κοιτάνε το labor cost, το ποσοστό του τζίρου που πάει σε μισθούς.
Μοιάζει με πιο ώριμη προσέγγιση. Παραμένει όμως μισή εικόνα.
Το labor cost το αγγίξαμε ήδη στο πρώτο τεύχος (The Full House Fallacy), ως κόστος που δεν ακολουθεί τον όγκο όπως περιμένεις.
Εδώ είναι μια άλλη όψη του ίδιου στοιχείου.
Ως ποσοστό, κουνιέται μόνο του, από τον τζίρο, χωρίς να αλλάξεις τίποτα στη σάλα.
Δες δύο μέρες στο ίδιο casual εστιατόριο.
Ίδια βάρδια, τέσσερα άτομα, οκτώ ώρες.
Τριάντα δύο εργατοώρες, και τις δύο μέρες.
Η μία μέρα έφερε 60 κουβέρ. Η άλλη 100.
Το κόστος σε μισθούς ήταν ακριβώς το ίδιο, πλήρωσες τις ίδιες τριάντα δύο ώρες.
Το ποσοστό όμως όχι. Η μέρα με τα 60 έδειξε ψηλότερο labor cost, η μέρα με τα 100 χαμηλότερο.
Δεν άλλαξε τίποτα στη στελέχωση. Άλλαξε πόσος κόσμος ήρθε.
Ο ιδιοκτήτης που κοιτάει μόνο ποσοστό βγάζει λάθος συμπέρασμα και τις δύο φορές.
Τη μέρα των 60 ανησυχεί, σκέφτεται ότι έχει πολύ προσωπικό και πρέπει να κόψει.
Τη μέρα των 100 ησυχάζει, σκέφτεται ότι δουλεύει σωστά.
Το νούμερο αυτό του είπε μια ιστορία για το προσωπικό, ενώ μιλούσε για τον τζίρο.
Υπάρχει ένας τρόπος να δεις πόση δουλειά έβγαλε η σάλα.
Πόσα κουβέρ εξυπηρετείς για κάθε ώρα εργασίας που πληρώνεις.
Λέγεται κουβέρ ανά εργατοώρα, covers per labor hour, CPLH.
Στο παράδειγμα, η μέρα των 60 κουβέρ σε τριάντα δύο ώρες βγάζει περίπου 1,9.
Η μέρα των 100, στις ίδιες ώρες, περίπου 3,1. Κατά δύο τρίτα ψηλότερα.
Ο αντίλογος είναι προφανής.
Κουνήθηκε και αυτό, για τον ίδιο ακριβώς λόγο. Επειδή ήρθε άλλος κόσμος.
Ισχύει. Νούμερο που δεν κουνιέται δεν υπάρχει.
Η διαφορά δεν είναι ποιο μένει σταθερό. Είναι ποιο αναλύεται.
Τριάντα δύο ώρες είναι τριάντα δύο ώρες.
Είτε τις άπλωσες ομοιόμορφα από το άνοιγμα ως το κλείσιμο, είτε τις συγκέντρωσες εκεί που ήταν ο κόσμος.
Ίδιο κόστος, ίδιος τζίρος, ίδιο ποσοστό, ίδιο CPLH ημέρας.
Δύο εντελώς διαφορετικές βάρδιες.
Το ποσοστό σου δίνει την εικόνα της ημέρας.
Το CPLH μπορεί να αναλυθεί και μέσα στη μέρα.
Εκεί φαίνεται η διαφορά που το ποσοστό δεν έδειξε.
Ένας εκπαιδευμένος επαγγελματίας δεν κυνηγάει το μεγαλύτερο CPLH.
Κυνηγάει το σωστό, αυτό που κρατάει τη σάλα παραγωγική χωρίς να εξαντλεί την ομάδα.
THE LEVER
Η μετατόπιση στη σκέψη δεν έχει να κάνει με τις προσλήψεις.
Έχει να κάνει με το τι μετράς.
Το labor cost είναι αποτέλεσμα.
Το νούμερο στο τέλος του μήνα, αφού έχουν ήδη γίνει όλα.
Δείχνει τι κόστισε η εργασία, όχι τι παρήγαγε.
Και δίνει πάντα την ίδια εντολή.
Κόψε. Ποσότητα, ποτέ θέση.
Το CPLH δείχνει τι έκανε η ώρα που πλήρωσες.
Αναλυμένο μέσα στη μέρα, δείχνει και πού.
Από τη στιγμή που κοιτάς τι παράγει η εργασία, δύο πράγματα αλλάζουν.
Πρώτο, η στελέχωση παύει να είναι αριθμός ατόμων και γίνεται τοποθέτηση ωρών.
Το ερώτημα δεν είναι πια πόσοι δουλεύουν αύριο.
Είναι πόσες ώρες, ποιες θέσεις και πού μέσα στη μέρα.
Η στρογγυλοποίηση προς τα πάνω σταματάει μόνη της.
Έβαζες ένα παραπάνω για όλη τη βάρδια επειδή φοβόσουν δύο ώρες της.
Δεύτερο, η ποιότητα των ωρών μετράει περισσότερο από το πλήθος τους.
Τέσσερις εκπαιδευμένοι δεν είναι απλώς φθηνότεροι από έξι ανεκπαίδευτους. Αποδίδουν περισσότερο.
Εδώ η εκπαίδευση παύει να είναι ένα επιπλέον κόστος.
Γίνεται αυτό που ανεβάζει την απόδοση των ωρών που ήδη πληρώνεις.
THE CLOSE
Βρίσκεις τα δυο άτομα που έλειπαν.
Σε δυο μήνες, ψάχνεις πάλι δυο.
Το πρόβλημα δεν ήταν πόσοι σου λείπουν.
Ήταν ότι δεν μέτρησες ποτέ τι παράγουν αυτοί που έχεις.
Φίλιππος Περδικάρης
F&B Strategist | Behind the Shift